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找到企业的高成长市场

陈奇锐 《突围·核心力营销》           于 January 01, 2009 at 07:33:22:
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有了好市场,傻瓜都赚钱

2006-2007年,经过了长达4年的下跌之后,中国股市在“全流通”等利好政策刺激下,进入了前所未有的疯狂的牛市。在疯狂的牛市中,几乎人人赚钱,基金公司和证券公司,更是一举实现了十年利润。

2001年开始进入牛市的房地产行业,在持续六年的大牛市中间,造就了无数的财富奇迹。房地产行业也借势成为最容易产生超级富豪的产业。

这样的例子还有很多,伴随着地产兴起的钢铁产业、采矿业等,在这些行业里面,几乎白痴都能一夜暴富。

制药业也曾经有过这样的黄金时代,在1980-2000年,大量精英涌入保健品和药品行业;无数胆大心细脸皮厚的泥腿子老板,借机实现原始积累。富豪榜中间,也曾经被许多制药业的老板所占据。

好日子一去不返,但是上面陈述到的事实,却揭示了一个道理,奇锐称之为:

有了好市场,傻瓜都赚钱。

这个道理,用在产业间比较是正确的;用在某一个产业内的细分市场上同样适应。

比如恒瑞医药集团目前在国内的民营制药企业中,一马领先,在销售收入和利润率上都颇为诱人。而恒瑞能有今天的地位,和肿瘤市场的定位有极大的关系。

恒瑞当初选择肿瘤药品市场的理由是:

•该市场不大,当时大规模的制药企业看不上,没有较强的竞争对手;

•该市场拥有较好的利润率,足以满足恒瑞的发展需要。

当恒瑞发现了肿瘤药物的蓝海市场后,采取了一系列的措施来进军肿瘤药物市场,包括建立研发中心,建立肿瘤科室的销售团队和销售渠道,通过资本运作为企业发展提供大规模的资本金,设计了独特的销售管理制度……

这些行动全部落实到位了,于是,恒瑞今天成为中国上市的过百家制药企业中间,最受投资者青睐的上市公司,被誉为中国制药业的领军企业之一。

而这一切都缘于最初的做专业肿瘤药物的市场策略。

思路决定出路,对于企业而言,找到自己的蓝海市场,是企业的头等大事。

如何寻找自己的蓝海市场

找到有爆发力的蓝海市场,就等于成功了一半。

这些年的房地产市场、网络游戏市场,无数企业层出不穷的财富故事,已经充分证明了这一点。

OK,你明白了,找到蓝海市场,是企业的第一任务。可问题是你能找到最有爆发力的市场吗?你有办法找到吗?

或者说,有什么方法可以找到蓝海市场?

根据柏青公司做营销策划和顾问服务所看到的大量事实,以及奇锐个人的观察和了解。要想找到企业自己的蓝海市场,是有规律可循的:

•从客户出发,重组旧业务的价值要素

《蓝海战略》中,作者提出了寻找企业蓝海市场的一般方法,即以客户为中心,以客户价值最大化为目标,重组各个价值要素,删减客户不关心的价值,保留客户最关注的价值。

通过重组业务的价值要素,就能找到企业的蓝海市场。这种策略在经济型酒店锦江之星、如家等连锁酒店的快速发展中,就体现出其威力。在制药业中,同样存在这样的例子,九州通的快批模式、平价药房模式等,均体现了价值充足,为客户创造最大价值的威力。

•从竞争出发,差异化运营模式

《蓝海战略》中的价值重组思路,更适应于产品与服务的持续改进;然而在制药业中,产品的改进是极其困难的,因为医生并非产品的购买者和最终使用者,产品提供更优的治疗价值,从整体上而言之,并非医生群体最关注的因素。

在这样的情况下,就有必要更换思路。

我们的目标可以从客户中心,变为竞争为中心。根据市场竞争对手的一般营销手段和方法,来提供不同的营运模式。实质上,药品的竞争正是遵循着以竞争为中心的发展模式。

从80年代的药品流通模式,到90年代的企业自建销售团队、直接针对终端做学术推广,到部分企业为了更有效推广产品,直接按医生开方量计算佣金;到整合学术营销,到今天柏青公司提出来的核心力营销。我们可以看到,每一种营销模式的提出,都是基于竞争,希望能够用更有效的手段来传播产品信息,来进行促销;直至今天,必须依靠企业整体实力提升,来抬高竞争壁垒,获得竞争优势。

•从自身出发,挖掘潜在能量

企业除了关注竞争对手和客户,还必须将精力放回自身,考虑自己尚待加强的不足、尚未释放的潜能。

2000年以后,国内诸多历史悠久、规模领先的国有药企,在市场竞争中,逐步让步于新崛起的民营制药企业。包括上海医药、天津医药、广州医药、东北制药等诸多规模庞大、历史悠久、产品结构极其丰富,这些正规军为何会落后呢?
自大、忽视对市场变动的关注、多层级的管理、低效率的执行方式、缺乏现代营销规划和传播,让这些企业跟不上市场发展的速度。

然而,对于这些企业,包括一些老字号的制药企业,如同仁堂等,只要转变机制、组织变得更加精简高效,制药释放出自身的潜能,那么必将获得良好的发展。

有效评估目标市场的方法

当企业按照上述方法,认真选择自己的目标市场,往往能够得到好多种市场方向。

柏青营销机构曾经为一家中小型制药企业服务,该药企在获得某制药集团公司投资后,更换了企业管理层,按照新的营销管理方法,很快扭亏为盈。下面,企业该如何发展呢?

企业领导层找到柏青,把他们的疑惑告诉我们:该企业拥有两个独家产品,一种为独家中药贴膏,一种为独家心脑血管病中成药,该企业在医院市场营销拥有优势。企业该选择哪个产品重点投入呢?(企业本来希望重点运作心脑血管产品)未来企业的产品线该如何规划呢?

经过柏青公司的市场研究和内部访谈,我们很快给客户提供了意见:建议企业重点运作贴膏产品,心脑血管病产品应以成为区域品牌为目标。该企业应该围绕着贴膏产品销售的主要科室来整合产品线。

市场证明了柏青的判断,在我们做调研和策划服务的半年时间内,贴膏产品获得了远远高于心脑血管病产品的成长率,相信未来很快就能成长为年销售过亿元的拳头产品。

那么在这个例子中间,我们是遵循了怎样的评估目标市场的方法呢?

柏青提示:

1. 首先考虑市场的竞争程度。贴膏医院销量不大,无法和心脑血管病产品相比,然而心脑血管病市场的激烈竞争,决定了这个市场中,已经很难再产生全国性的品牌;而贴膏医院市场虽然产品众多,却几乎没有全国性的品牌;

2. 其次考虑自身的优劣势。贴膏产品竞争同样激烈,但是调查发现,贴膏市场的主流销售在OTC市场,医院市场因为费用高,几家领导型品牌都不太重视医院市场,而客户企业却很擅长医院营销,这样该企业的发展方向,便非常清晰了;

3. 评估市场成熟程度。很多市场看起来诱人,运作起来却会因为市场不成熟,而导致无法短期内启动市场,这样的市场,需要根据企业投入资源的能力和耐心,来决定是否投入。

4. 考虑资源是否能够满足市场开发投入需要。在上述评估完成后,则需要考虑自身的资源储备状况,再好的市场,对于没有足够资源的企业而言,都只是水中花、镜中月而已。

蓝海存在于有准备的头脑

奇锐在上文中提出,寻找到高成长市场,就等于成功了一半。然而企业要持续发展、要拥有核心竞争力,恐怕并不能以投机心理,去跨行业寻找高成长市场。

上海交大昂立股份有限公司就是一个明显的例子,因为该公司的保健品在近些年市场调整中间,受到极大冲击,销售额萎缩,企业高层遂决定进军房地产行业。但高成长性的房地产行业,并未能拯救昂立,08年传来消息,昂立的创始人兰先德被“双轨”。昂立是一个极端的例子,实际上,昂立的体制、内部管理的混乱,是造成昂立折戟沉沙的根源。而兰先德不过是一处体制造成新的最新悲剧。

昂立的事情说明,对于一家管理混乱、存有硬伤的企业而言,高成长的市场,也难以拯救企业命运。

对一家以稳健和可持续发展为目标的企业而言,自己的蓝海市场就存在与本行业和相关行业之中;就存在与企业领导人和管理层孜孜不倦追求高成长性业务的头脑之中。

•扎根行业、不断探索、等待机会

任何产业都有自己的高潮和低谷。今天如日中天的煤炭行业,在90年代初期,曾经无比艰难,大量的三角债,拖垮了很多煤矿。然而今天煤炭产业却成了高成长、暴利行业。

同样地产行业在90年代曾经失落长达近10年,无数房地产企业度日艰难,而2000年之后,却进入了一个爆发期。这些行业等到增长到来之际,进入的门槛大大提高,业外的资本变得很难进入或无法进入。

反之一些企业长期在一个行业中间耕耘,却更容易找到本行业和相关行业的蓝海市场。携程公司在做酒店订票中发现经济型酒店拥有极高的预订率,所以决定成立自己的经济型酒店品牌——这就是如家连锁酒店问世原因。IBM在IT行业中的耕耘,虽然放弃了电脑公司,却进军了更高利润的IT服务领域。

•其它行业的机会,意味着更多的精力和投入

当然,如果企业领导人确实发现其它行业能有很好的发展机遇,完全可以选择进入。然而考虑到新行业的经验积累,这往往意味着:要通过数年学习才能掌握进入行业的管理和经验、技术等。

这样,进入新行业拓展,就意味着更多的资源投入,同时也意味着管理团队需要投入更多的精力。除非企业拥有充沛资源,奇锐并不推荐这种发展策略。



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